“如果簡(jiǎn)而言之區(qū)分兩者的不同，萬(wàn)象城更像是做經(jīng)營(yíng)的，萬(wàn)達(dá)則是更偏重做地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的。做經(jīng)營(yíng)的不懼怕短期資金壓力，但開(kāi)發(fā)的取勝之道，在當(dāng)下的中國(guó)，在于快速滾動(dòng)，在于敢跑馬圈地及模式制勝。”

 

在深圳，盡管商業(yè)地產(chǎn)林立，萬(wàn)象城仍在一定程度上能夠代表著人們從現(xiàn)實(shí)的此岸所眺望到的彼岸成功人士的生活方式，它所象征的是深圳夢(mèng)中物質(zhì)與生活之夢(mèng)的部分。但同樣在深圳，耐人尋味的是，這也是全國(guó)主要一二線城市中唯一沒(méi)有萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的城市。對(duì)于在全國(guó)商業(yè)地產(chǎn)里各執(zhí)質(zhì)與量之一端的兩家城市綜合體，對(duì)比起來(lái)很有意思。

 

從各方數(shù)據(jù)可以看出，2004年開(kāi)始，華潤(rùn)從深圳第一個(gè)萬(wàn)象城開(kāi)始，先后入駐深圳、杭州、沈陽(yáng)、南寧、成都、合肥、青島、鄭州、重慶、上海、廈門、福州等城市，初步覆蓋了全國(guó)主要一二線城市。近年來(lái)，其加大布局二三線城市的力度，也日趨明顯，在蘭州、常州、青島、無(wú)錫、濟(jì)南、哈爾濱等地先后落地。2013年，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)數(shù)量達(dá)到了18家，超過(guò)了萬(wàn)象城（含印象城）的累計(jì)開(kāi)業(yè)數(shù)，而2014年，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)新開(kāi)業(yè)的數(shù)量將達(dá)到24家，累計(jì)開(kāi)業(yè)將達(dá)到100家，幾乎全面覆蓋除深圳外的一二線城市，深入布局眾多三四線城市。對(duì)比之下，運(yùn)營(yíng)質(zhì)素都較高的萬(wàn)象城開(kāi)業(yè)數(shù)量則僅有5家，在開(kāi)發(fā)途中的為9家。從數(shù)量來(lái)看，萬(wàn)象城在全國(guó)3-5名的地位徘徊，排于萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、嘉茂購(gòu)物中心（含來(lái)福士廣場(chǎng)）、寶龍城市廣場(chǎng)等之后，基本與大悅城、恒隆廣場(chǎng)等相當(dāng)。

 

品牌戰(zhàn)略上，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在其各地沿用同一個(gè)“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”的名字，但其自身有較大的差別，不僅分旗艦店與普通店，自身的演化上也分為一至四代。同時(shí)其在招商上的靈活，讓它在操作不同檔次分店的品牌組合時(shí)有非常大的彈性，保證了自身可根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要選擇走中端還是中端偏高及偏低的市場(chǎng)定位。華潤(rùn)自2004年開(kāi)始，所開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，卻并未全部采用“萬(wàn)象城”這個(gè)名字，而是根據(jù)項(xiàng)目檔次高低與服務(wù)定位、服務(wù)半徑等因素，區(qū)分為萬(wàn)象城、印象城和歡樂(lè)頌。簡(jiǎn)單而言，那就是萬(wàn)象城面對(duì)的是核心一二線城市的高端客戶群，而印象城則定位中端，歡樂(lè)頌則為小區(qū)的大型生活配套購(gòu)物中心。

 

空間布局上，比起萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的大膽，華潤(rùn)則更偏向于謹(jǐn)慎。譬如東莞，其民間財(cái)富擁有量以及消費(fèi)潛力，均可列居二線城市的中流水平，雖毗鄰華潤(rùn)置地總部，但一直未進(jìn)入萬(wàn)象城的拓展視野之中。反觀萬(wàn)達(dá)，從2011年至今，先后布局了超過(guò)3家萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，其中東莞首家——長(zhǎng)安萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)已于2013年7月開(kāi)業(yè)，王健林親臨現(xiàn)場(chǎng)，開(kāi)業(yè)以來(lái)，甚至吸引了毗鄰長(zhǎng)安鎮(zhèn)的大批深圳客戶前往消費(fèi)，同時(shí)東莞東城萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)也已實(shí)現(xiàn)商鋪與住宅的入市，厚街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)也已動(dòng)工。此外，據(jù)傳萬(wàn)達(dá)還將在大朗、虎門等地投資建設(shè)5個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。一個(gè)三線城市的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)數(shù)量超過(guò)一線城市，這樣的投資舉動(dòng)，從萬(wàn)象城的選址要求來(lái)看，是不可思議的。

 

而在城市區(qū)位空間的改造上，萬(wàn)象城的運(yùn)作，在于其更擅長(zhǎng)拔高原有的核心商圈的商業(yè)價(jià)值，但萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的一代代演化版本，則更擅長(zhǎng)在非核心商圈的稀缺地塊上打造城市新中心（或新副中心），做大眾化購(gòu)物中心。從趨勢(shì)上看，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)以其廣泛布局的數(shù)量，推動(dòng)了中國(guó)眾多城市的城市化進(jìn)程，方便了市民的娛樂(lè)購(gòu)物生活。而萬(wàn)象城式的高端購(gòu)物中心，要求城市有足夠的商圈氛圍與消費(fèi)力支撐，加之在選址上更受限于核心商圈的土地資源，故選址難，復(fù)制速度慢，在當(dāng)前的全國(guó)二三線商業(yè)升級(jí)大潮中，顯得速度稍慢。

 

與之相應(yīng)的是，賺錢模式上兩者也有較大的區(qū)別，這一點(diǎn)在深圳萬(wàn)象城的模式上可以看出——先開(kāi)商業(yè)，整體持有，后續(xù)散售的僅是城市高端住宅，賺取的溢價(jià)極高；但如果類似的項(xiàng)目放在萬(wàn)達(dá)，則極有可能是先散售步行街與住宅街鋪回流資金，再將購(gòu)物中心開(kāi)業(yè)。賺取利潤(rùn)的模式一個(gè)靠精耕細(xì)作，一個(gè)靠高周轉(zhuǎn)。

 

如今，面對(duì)網(wǎng)購(gòu)的沖擊大潮，兩者的應(yīng)對(duì)措施同樣有所區(qū)別。萬(wàn)象城一開(kāi)始就是休閑娛樂(lè)與體驗(yàn)式購(gòu)物，而萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在體驗(yàn)式消費(fèi)轉(zhuǎn)型過(guò)程中又做得更徹底一些。以萬(wàn)達(dá)正在籌備開(kāi)業(yè)中的相關(guān)項(xiàng)目為例，萬(wàn)達(dá)武漢中央文化區(qū)，將體驗(yàn)式消費(fèi)做到了極致，不僅有楚河漢街，還有世界頂級(jí)演藝劇場(chǎng)、世界唯一室內(nèi)電影文化公園、名人廣場(chǎng)及漢街大戲臺(tái)、杜莎夫人蠟像館及畫家藝術(shù)館。而青島東方影都項(xiàng)目，不僅包含全球投資規(guī)模最大的影視產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，還是一個(gè)集影視拍攝、制作，影視會(huì)展與影視旅游的特大型影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)。在無(wú)錫，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目在定位上直接與上海迪斯尼展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)從購(gòu)物式商業(yè)到體驗(yàn)式模式的騰挪與轉(zhuǎn)型，動(dòng)作幅度更大。

 

再看單項(xiàng)目的檔次與品牌升級(jí)，萬(wàn)象城依然定位高端、精品、奢侈品牌多；萬(wàn)達(dá)定位中端略高，大眾化，彼此形成了差異化的競(jìng)爭(zhēng)。在顧客認(rèn)知方面，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)雖以普羅大眾為主要目標(biāo)客群，不過(guò)在個(gè)別項(xiàng)目上也會(huì)有向高端延伸的嘗試，盡管其延伸所需要的努力將非常大，因?yàn)楦淖兛蛻魧?duì)其中端定位的看法以及做到真正高端很難；相比之下，萬(wàn)象城的向下延伸，則更容易一些。

 

在繁華商業(yè)的背后，兩者更重大的區(qū)別則體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)管控系統(tǒng)上。從項(xiàng)目選址到最終開(kāi)業(yè)，商業(yè)綜合體項(xiàng)目耗費(fèi)工時(shí)1天以上的事項(xiàng)，通常超過(guò)了3千項(xiàng)，但萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)可以做到從拿地到商鋪、住宅上市不超過(guò)1年時(shí)間，到購(gòu)物中心開(kāi)業(yè)一般不超過(guò)2年時(shí)間。這背后，是在強(qiáng)大的IT后臺(tái)系統(tǒng)與整套復(fù)雜、精確而高效的流程運(yùn)營(yíng)體系下，無(wú)數(shù)開(kāi)發(fā)鏈條事項(xiàng)的同步推進(jìn)，快速移植，直接復(fù)制，以及真正高效地協(xié)作推進(jìn)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)，設(shè)計(jì)時(shí)間在一年以上的住宅項(xiàng)目，并非少見(jiàn)；設(shè)計(jì)進(jìn)度跟不上報(bào)建要求，工程進(jìn)度跟不上營(yíng)銷進(jìn)度，招商進(jìn)度搶不過(guò)裝修進(jìn)度的現(xiàn)象，更是司空見(jiàn)慣。如果沒(méi)有成熟的運(yùn)營(yíng)管控系統(tǒng)，縱使企業(yè)老板將桌子捶再響，也奈何不了設(shè)計(jì)畫圖、工地施工、合同簽署的自然進(jìn)度。這種復(fù)雜的管理流程管理系統(tǒng)，加之背后靈活的績(jī)效管理方式，是值得大多數(shù)開(kāi)發(fā)企業(yè)學(xué)習(xí)的。

 

至于萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為什么不開(kāi)在深圳，或許我們也只能從上述種種中揣測(cè)。不管怎樣，面對(duì)共同的大市場(chǎng)環(huán)境，兩者都用自身擅長(zhǎng)的方式找到了自己的位置和存在的價(jià)值。如果簡(jiǎn)而言之區(qū)分兩者的不同，萬(wàn)象城更像是做經(jīng)營(yíng)的，萬(wàn)達(dá)則是更偏重做地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的。做經(jīng)營(yíng)的不懼怕短期資金壓力，但開(kāi)發(fā)的取勝之道，在當(dāng)下的中國(guó)，在于快速滾動(dòng)，在于敢跑馬圈地及模式制勝。