在經歷了完全散售、全部自持之后，開發(fā)企業(yè)已然接受：全散售會導致項目失去控制，影響開發(fā)商口碑；全部自持雖能保持項目形象，但會造成巨大資金壓力，不適合內地開發(fā)商輕資產開發(fā)模式。因此眾多開發(fā)企業(yè)已經重新理性看待并重視租售結合。
然而，理論人人會講，到實操時，卻總會遇見各種問題：
第一，如何“持有主力店，銷售小鋪”？解決此問題，要了解什么店叫主力店，什么店叫小鋪？是以面積區(qū)分，還是以店鋪在項目所起作用區(qū)分？如果以面積來區(qū)分，3000平方米快時尚旗艦店與3000平方米的餐飲主力店是否能劃等號？如果以店鋪作用來分，那么是應按對外形象確定主力店，還是按吸客力來確定？因此，以是否“主力店”來安排租售差異，其實是個很模糊的概念。
第二，如何“持有主要節(jié)點位置，散售其他位置”？所謂“節(jié)點”，不同項目有不同節(jié)點，入口、中庭、甚至次動線，都可能是關鍵節(jié)點，對節(jié)點判斷不準，也會導致最后不能達到預期效果。
第三，如何“散售后全包租（返租）”？返租模式有一個天然的弊端，通常開發(fā)商需要貼錢進行返租，承擔經營風險，然而非連鎖開發(fā)的開發(fā)商很難愿意用更多的后期力量投入到已經銷售的物業(yè)中去。所有的經營風險仍然可能轉嫁給了投資客。
那么，面對租售操作難題，有無解決的辦法呢？筆者認為，常規(guī)性的總結只能作為輔助的參考依據，更多的需要在前期根據實際情況制定清晰的策略，用以指導后期的租售執(zhí)行。在制定租售策略時，必需綜合思考如下四大問題：
第一，不能脫離市場談策略。市場是最能反映真實情況的事情。對于租售項目來講，市場大勢、投資客偏好、消費者偏好、租戶需求等都是需要綜合考量的因素。雖然需求端通常具有盲目性和可引導性，但整體大方向是不能逆轉的。
舉個例子，某地投資客的喜好集中在一二層，對于高樓層投資興趣降低，高樓層的客戶集中在租賃和自用型投資客，面積偏大。因此在策略制定中，低樓層面向大眾投資客，高樓層以自用投資客和租賃客為主，制定不同的租售策略。
第二，不能脫離產品談策略。銷售型物業(yè)和租賃型物業(yè)在面積區(qū)間、開間進深比、公攤等方面有著不同的需求。只有前期制定出具體的策略，才能在產品設計階段規(guī)劃出市場接受的產品。筆者曾經見過一個市場上的項目，在前期規(guī)劃階段，公司制定了持有的策略，所有的產品規(guī)劃都按照最能滿足商戶進駐的方式來規(guī)劃，采用了最常見的商業(yè)內街做法，店鋪面積100平方米左右。隨著項目開發(fā)，資金出現問題，需要銷售商鋪回款，在推售商鋪的時候發(fā)現產品面積偏大，要再做切分時發(fā)現店鋪進深比不合適，最后銷售時去化速度特別慢。
第三，不能死板固化談策略。租售策略不是一個死板的策略，在策略的制定時就要充分考慮各方面的變動因素。如市場可能發(fā)生的變化和風險，一定要站在現在看未來。比如，某個項目前期制定了高樓層租賃為主時，在銷售中遇到了愿意購買的自用型買家，且業(yè)態(tài)與前期規(guī)劃也非常吻合，這個時候是賣呢，還是租呢？
第四，不能脫離財務談策略。一個項目的開發(fā)，歸根到底是要實現財務目標。在制定好租售策略以后，一定要用財務方式進行驗證。在驗證中最好能判斷最低預期與最高預期，并綜合比較敏感性。特別是開發(fā)商在前期一定要算清楚賬和想清楚開發(fā)目標，并盡可能地進行預判，否則很有可能出現因為財務目標發(fā)生變化而導致后期執(zhí)行困難的情況。
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