近日得知，根據(jù)上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所掛牌信息顯示，贏商網(wǎng)華潤集團旗下華潤深國投擬以3.24億元將所持的北京沃爾瑪百貨有限公司35％股權及所持的4264.3萬元債權轉(zhuǎn)讓。掛牌前，北京沃爾瑪公司股權結(jié)構為沃爾瑪中國投資有限公司持股65%，華潤深國投投資有限公司持股35％。
華潤曲線收購沃爾瑪中國部分股權，借機發(fā)力零售市場
2006年7月，華潤萬家通過收購沃爾瑪中國合作方之一深圳國際投資有限公司持有的沃爾瑪中國30％的股份，曲線收購了沃爾瑪中國30％的股份。
收（并）購一直是華潤創(chuàng)業(yè)最近十幾年追趕超越競爭對手的擴張戰(zhàn)略之一。華潤萬家，這家已有77年歷史的大型央企，一開始定位一個貿(mào)易公司，但在過去的20多年內(nèi)，迅速地轉(zhuǎn)向為以實業(yè)化為核心的大型多元化企業(yè)集團。華潤萬家確立了“全國發(fā)展、區(qū)域領先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”這一發(fā)展戰(zhàn)略，并執(zhí)行至今，旗下有超市、便利店、購物中心、藥妝店、咖啡店等多個連鎖品牌。除了曲線收購沃爾瑪中國部分股權，其資本運作相當頻繁，億歐網(wǎng)借機回顧了一下近年來華潤萬家在零售市場的舉措：
2001年，華潤以4.6億元從萬科手中收購萬佳百貨72%的股權，從而正式開始涉足百貨業(yè)；
2004年9月，華潤創(chuàng)業(yè)控股江蘇省最大的連鎖超市零售商———蘇果超市有限公司，從而全面加大零售市場的投資；
2005年，華潤萬家斥資4億元，收購天津月壇集團和浙江寧波慈溪市慈客隆超市集團，并于同年收購寧波慈客隆超市，填補了華潤萬家在寧波地區(qū)的市場空白，進一步加強在華東地區(qū)的發(fā)展；
2007年，華潤系收購天津家世界超市，填補了華潤萬家在西北、東北及中原區(qū)域的業(yè)務空白，進一步加快了華潤萬家全國布局的發(fā)展速度；
2009年，華潤萬家正式將無錫永安集團超市連鎖有限公司全資收購，當?shù)?5家永安超市陸續(xù)翻牌；
2011年7月，華潤創(chuàng)業(yè)以36.9億元代價收購江西洪客隆百貨投資有限公司100%股權；
2014年5月，華潤萬家母公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司與英國Tesco合資獲得政府批準，Tesco將以中國134個門店及19個購物商場和現(xiàn)金43.25億港元認購合資公司20%的股權，華潤創(chuàng)業(yè)控股80%。
零售業(yè)者大多是分散區(qū)域型的，但隨著這幾年市場變化，走全國型道路的零售商越來越多，而進入一個區(qū)域市場會遭遇各類門檻，所以收購成為零售商全國布點的捷徑。根據(jù)公開資料顯示，華潤系通過各類收購，麾下零售品牌快速增加，其自營和收購品牌包括華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole’、blt等，滲透全國31個省市地區(qū)。
沃爾瑪在中國發(fā)展受挫，頹勢盡顯
身為全球零售業(yè)老大，沃爾瑪近年來在眾多市場上可謂是屢遭挫折，已經(jīng)相繼撤出中國香港、印尼、韓國、日本。在中國市場上，北京沃爾瑪似乎也并不順利，億歐網(wǎng)根據(jù)公開資料發(fā)現(xiàn)：2013年度，北京沃爾瑪營業(yè)收入32.22億，凈利潤9193萬；2014年度，北京沃爾瑪營業(yè)收入30.61億，凈利潤9070.16萬；2015年前5個月，其營業(yè)收入13.65億，凈利潤4497.13萬。由此可見，北京沃爾瑪近兩年來凈利潤方面一直不斷下滑。
再從沃爾瑪在中國最明顯的幾個舉措進行分析：
1、收購好又多，花了四年還沒完全融合且頻頻關店。2007年2月底，沃爾瑪連鎖公司斥資2.64億美元收購好又多35%的股權。同時，通過向好又多的其他股東提供3.76億美元貸款，沃爾瑪獲得了另外30%的投票權；2010年11月25日，沃爾瑪與好又多全面合并。
2012年9月，好又多哈爾濱店因為超市的客源稀少被關閉；2013年6月到2014年4月好又多成都市相繼關掉5家店；2013年12月，好又多廣州前進店停止營業(yè)，而這是沃爾瑪在中國市場關店計劃的一部分。沃爾瑪負責人也表示，在未來18個月，計劃在中國市場關閉15~30家門店，占沃爾瑪中國門店數(shù)量的近9%。沃爾瑪去年宣布，在2015年年底前，將在中國關閉25家門店。
收購之后，沃爾瑪轉(zhuǎn)變了好又多的經(jīng)營策略，包括供應商策略，而好又多本身還未轉(zhuǎn)變過來，好又多在被收購之后的發(fā)展步伐明顯放緩，以至于門店不得不被關停。
了解到，沃爾瑪接手好又多后，向其派出了大約20人的管理團隊，目前沃爾瑪逐步獲得了好又多運營上的主導權，但雙方的管理層仍在磨合之中，在門店層面還看不出明顯變化。也就是說，沃爾瑪收購好又多，花了四年時間還沒完全實現(xiàn)融合。
在整合方面也面臨著較大挑戰(zhàn)，好又多的經(jīng)營模式不同于沃爾瑪，其向供應商收取的費用較多，在管理上也存在一些不夠規(guī)范的地方。這與沃爾瑪依靠商品進銷差價獲取收益、注重標準和規(guī)范的風格似乎有所沖突。
2、收購1號店，虧損嚴重的包袱。2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占了17.7%的股份；2012年，沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成最大股東。然而，從2015年年初“1號店高管紛紛離職，近日更爆出離職員工超過千人，引發(fā)了沃爾瑪與1號店融合受阻、發(fā)展戰(zhàn)略被唱衰的聲音。
據(jù)了解，沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略是通過控股1號店為其博得中國電商領域的一席之位。沃爾瑪給了1號店3年的時間，期望1號店至少有一個減少虧損的成長軌跡，但1號店并沒有給出一份滿意的答卷。根據(jù)《2014年中國網(wǎng)絡零售市場十強榜單》的數(shù)據(jù)顯示，1號店的市場份額在逐年下降。截至2014年12月，1號店市場份額排名第七位，僅為1.4%左右，與2013年相比，份額下降1.2%。發(fā)展至今，1號店在幾年的時間內(nèi)迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越，而這個時間段內(nèi)，卻是沃爾瑪開始進入1號店的時間。
沃爾瑪控股1號店后，1號店業(yè)務方面并沒有太大的變化，雖然也做了其他品類，但主要的商超品類只能增加成本，流量沒有辦法貨幣化，一直在賠錢。2015年沃爾瑪Q2財報顯示，它在中國市場的總銷售額增長只有1.2%。某種程度上，1號店的失利，已經(jīng)讓沃爾瑪錯失了中國零售電商領域的先發(fā)優(yōu)勢。中國是沃爾瑪全球戰(zhàn)略中最重要的市場之一，然而，1996年進入中國市場的沃爾瑪似乎并未顯示出全球零售業(yè)老大的派頭。沃爾瑪在中國區(qū)的發(fā)展已經(jīng)走到了十字路口，其要面臨的挑戰(zhàn)可想而知。
股權轉(zhuǎn)讓或是北京沃爾瑪股東博弈
此次股轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓，業(yè)內(nèi)有另外一種看法：根據(jù)公告信息顯示，轉(zhuǎn)讓方要求，意向受讓方在受讓本項目的同時須一并受讓轉(zhuǎn)讓方在上海聯(lián)交所掛牌轉(zhuǎn)讓的全部21家沃爾瑪股權項目；在最近三個會計年度連續(xù)盈利，且最近一年經(jīng)審計的凈資產(chǎn)不低于本次轉(zhuǎn)讓的21家標的公司經(jīng)審計的評估基準日累計凈資產(chǎn)等，且要求一次性付款。此外，還要求意向受讓方在成為標的公司股東后五年內(nèi)不對外轉(zhuǎn)讓標的公司股權，但原股東同意的情況除外。
分析人士指出，從北京沃爾瑪盈利狀況尚好，到老股東未放棄優(yōu)先購買權，再到收購相關標的后五年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓以及凈資產(chǎn)等方面的一系列較高要求可以看出，本次股權轉(zhuǎn)讓很可能是北京沃爾瑪兩大股東之間的內(nèi)部博弈，或許已內(nèi)定相關意向受讓方。
還了解到，沃爾瑪國慶期間在美國啟動總部裁員措施，加上此次北京沃爾瑪股權轉(zhuǎn)讓，再到其全資子公司1號店員工排隊離職，今年對于沃爾瑪而言可謂是多事之秋。利用商超資源打入中國的沃爾瑪，無論是線下商超還是1號店都遭遇重重危機，面對永輝、京東，阿里、蘇寧相互抱團取暖競爭商超業(yè)務，沃爾瑪在中國的發(fā)展似乎漸行漸遠。
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