論起萬達在商業(yè)地產(chǎn)的地位，無疑可以用“帝國”來形容。
自2005年萬達開發(fā)首個萬達廣場至今，伴隨著地產(chǎn)界的迅猛發(fā)展，在王健林帶領下的萬達，其旗下的業(yè)務開始不斷“攻城略地”，連續(xù)9年保持著30%的增速。
短短十年間，“萬達速度”讓萬達迅速成為一個“龐然大物”，在全國超過110個城市開發(fā)了萬達廣場109個（已開業(yè)），總資產(chǎn)高達5341億元。
“不創(chuàng)新，毋寧死。”在王健林看來，地產(chǎn)行業(yè)是一個階段性行業(yè)，不會永久興盛，如今大規(guī)模高周轉(zhuǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)模式并非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早布局，做文化、做旅游、做零售。
日前在萬達集團的年會上，萬達董事長王健林亦拋出了萬達第四次轉(zhuǎn)型的信號。相比于1993年，萬達從地方到全國的第一次轉(zhuǎn)型，2000年由住宅到商業(yè)地產(chǎn)的第二次轉(zhuǎn)型，以及2006年進軍文化旅游地產(chǎn)，發(fā)展為綜合類企業(yè)的第三次轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型意義顯得尤為重大。
王健林稱，萬達此次轉(zhuǎn)型分為兩方面，從空間上看是從中國企業(yè)轉(zhuǎn)型為跨國企業(yè)；從內(nèi)容上看，是從以房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型為以服務業(yè)為主的企業(yè)，包括萬達和萬達商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。
萬達將逐步告別房地產(chǎn)業(yè)，力推“輕資產(chǎn)”模式成了萬達此次轉(zhuǎn)型的核心。
過去的萬達成功依靠的是“重資產(chǎn)”模式，即所謂的城市綜合體，建一個萬達廣場，旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售，通過房地產(chǎn)銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流來養(yǎng)活萬達廣場。而轉(zhuǎn)型以后，新建萬達廣場，萬達只負責萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統(tǒng)和電子商務，投資由別人出，資產(chǎn)也歸投資者。
在王健林看來，這種模式?jīng)]有房地產(chǎn)銷售，是準金融投資行為，萬達與投資方從凈租金收益中分成，靠租金獲得收入，可不受市場波動的影響，令收入趨于平穩(wěn)。“未來萬達的目標是提升租金凈利占比，3年內(nèi)將租金占凈利潤的比重提升至超過50%。”
據(jù)透露，萬達商業(yè)如今已和嘉實基金、快錢公司、光大安石和四川信托簽署透支協(xié)議，并且和海內(nèi)外多家投行、保險和基金洽談，萬達從此正式走上“輕重并舉”的道路。
王健林表示，到2020年形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。
對于地產(chǎn)界來講，昔日跑馬圈地的時代已漸漸日薄西山，一味追求規(guī)模的增長如今已沒有多大意義，轉(zhuǎn)型已成為擺在房企面前無法規(guī)避的選擇題，萬達亦無例外。
在為民不動產(chǎn)智庫負責人蔡為民看來，萬達此次的轉(zhuǎn)型實在是無奈而又必然的選擇，如果不轉(zhuǎn)型，萬達目前的財務狀況已經(jīng)難以維持其高速發(fā)展的需求。
不同于住宅，商業(yè)地產(chǎn)的回報周期一般比較長。此前的萬達，為了能維持快速的規(guī)模增長，采取的萬達模式也異于很多“以持有物業(yè)為主”的商業(yè)地產(chǎn)。所謂的萬達模式，更多的是指萬達通過物業(yè)銷售來維持現(xiàn)金流開發(fā)的“以售養(yǎng)租”的模式。
換句話說，便是萬達通過自身的資源與品牌優(yōu)勢去以較低的價格去獲取土地，借助萬達廣場和配套的商業(yè)，通過土地的快速升值將可售物業(yè)高價銷售，獲取高昂收益，回籠資金反哺商業(yè)。王健林曾表示：“我們獲得土地的成本比其他企業(yè)要便宜得很多，至少便宜一半。”
這就導致了萬達商業(yè)對于物業(yè)銷售的依賴性極強，2011-2013年，萬達商業(yè)地產(chǎn)的營業(yè)收入分別是508億、591億和868億元，其中絕大部分來自房產(chǎn)開發(fā)和銷售，而不是物業(yè)租賃和管理。據(jù)萬達最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2014年全年萬達商業(yè)地產(chǎn)合同收入1827.3億元，其中房地產(chǎn)合同收入1601.5億元，占比近九成，比重之高可想而知。
另外，萬達要求每個項目爭取土地收購后18個月內(nèi)完工，24個月內(nèi)運營。
萬達模式的“快”，也注定萬達在招商依托于萬達商業(yè)地產(chǎn)的物業(yè)優(yōu)勢，萬達旗下的如萬達院線、萬達百貨、北京大歌星KTV等業(yè)務也得到了急速的膨脹。
如今，新常態(tài)下，隨著商業(yè)地產(chǎn)的過剩，以及物業(yè)銷售速度和價格的增速減緩，以及土地價格的不斷攀高，昔日低價拿地的機會也越來越少。萬達的優(yōu)勢正在逐步喪失。
與此同比，萬達每年的支出也呈現(xiàn)出一個不利的趨勢。
從銷售費用率看，2011-2014年上半年，相比于萬科、華潤、世茂等巨頭皆處于2%-4%的區(qū)間，過去，萬達商業(yè)地產(chǎn)的平均銷售費用率在5%以上，2014年上半年甚至飆至9%。從管理費用率看，2011-2013年，萬達商業(yè)地產(chǎn)的管理費用率為6%左右，一直處于行業(yè)高位。
“對萬達而言，目前拿地的成本已經(jīng)在增加，同時企業(yè)的規(guī)模增大后，整個管控成本也在加大。而通過輕資產(chǎn)的模式，能夠降低資金投入的成本，并且能夠獲得和別的優(yōu)秀地產(chǎn)基金公司的合作。”房地產(chǎn)評論員嚴躍進告訴時代周報記者，輕資產(chǎn)模式，是否能夠順利持續(xù)下去，還需要時間的檢驗。“轉(zhuǎn)型背后，未來是否會侵蝕萬達的品牌力，也是需要提防的一個風險。”
“投資者要看到項目的可持續(xù)盈利性才會投資，萬達廣場等商業(yè)地產(chǎn)運營能否保證運營效益是一個挑戰(zhàn)。”中投顧問房地產(chǎn)研究院殷旭飛告訴時代周報記者，萬達雖然品牌聲譽高，但是各地影響因素不一，仍然面臨不小的風險與挑戰(zhàn)。
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