萬科向來謹慎，也一直如履薄冰。董事長郁亮對房地產(chǎn)行業(yè)的基本判斷有四點：全國范圍內(nèi)住房全面短缺的時代基本結(jié)束；國家租售并舉的長期基調(diào)已經(jīng)定下；老百姓在居住需求滿足上不平衡、不充分；城市化進程階段已變，之前是大家從農(nóng)村往城市跑，而今天是都市圈化。“這里面都有機會，不應只寄希望于政策放松。”
正是基于對行業(yè)的這種認識，郁亮透露，萬科今年的主要任務是“穩(wěn)住基本盤”，例如，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務就是萬科的基本盤，而萬科其他各個業(yè)務都有基本盤，比如說萬科物業(yè)的基本盤就是住宅物業(yè)服務。
穩(wěn)住基本盤 開啟多元化發(fā)展
如何“穩(wěn)住基本盤”？從萬科今年在土地市場的投資邏輯可以窺見一二。據(jù)某指數(shù)研究院統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年前11個月，萬科以1250億元拿地金額位居榜首。在郁亮看來，這是萬科維持規(guī)模所必須進行的投資。
郁亮認為，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)告別高速增長的歲月。在12月14日的媒體交流會上，郁亮說，萬科從來沒有說房地產(chǎn)行業(yè)沒有機會，只是行業(yè)的黃金時代已經(jīng)結(jié)束，再想實現(xiàn)50%、100%的高速增長，機會很少。如果只是用短期目光，從絕對規(guī)模來衡量，這是有問題的。
萬科對行業(yè)的規(guī)律始終敬畏。郁亮說，“我們對自己有兩個告誡特別清楚，首先是一定能夠為客戶創(chuàng)造真實價值；只要提供的產(chǎn)品和服務符合老百姓需求，他們愿意買單，這個業(yè)務就是有價值的；其次是在萬科經(jīng)營工作原則里面，有一條規(guī)定——不賺最后的銅板。我們?nèi)魏螛I(yè)務不能以賺夠最后一分錢為主，萬科只不過在別人貪婪的時候沒有貪婪而已。”
萬科是房企當中開啟多元化較早的一家，但在當前的行業(yè)環(huán)境下，萬科對多元化業(yè)務也進行了相應的調(diào)整。
實際上，萬科在多元化業(yè)務方面有更多期許。正如萬科集團高級副總裁、南方區(qū)域首席執(zhí)行官張紀文所言：“萬科依然以不動產(chǎn)銷售為主，毫無疑問這仍是十萬億的市場。但我們還有百億級、千億級市場。這些百億級、千億級市場，是基于城市多個新場景對不動產(chǎn)提出的新空間訴求。如今一個城市除了物理空間的溝通方式之外，接近一半生活已經(jīng)被線上虛擬方式所覆蓋。”
張紀文表示，萬科目前在做的，正是將所有新場景在所有不動產(chǎn)群中打造出來，將所有場景、所有人之間連接起來。但萬科不是要做所有的線上場景，而是與城市里更多的人發(fā)生交互，在場景與不動產(chǎn)的關(guān)聯(lián)之間，承擔建造、運營管理、改造、服務等功能。
未來萬科將深入?yún)⑴c包括四大類業(yè)務：新型城市核心的建設與舊核心區(qū)域的改造；以功能多元化的復雜綜合體形式完成核心構(gòu)建；城市生活、生產(chǎn)場景的打造與運營(就是多樣化生產(chǎn)、生活場景，包括公寓、商場、寫字樓、停車場、學校、養(yǎng)老院等)；基于虛擬城市完成城市細胞間的相互連接(即線上與線下場景的結(jié)合)。
打造“冠軍組織” 在“白銀時代”勝出
在媒體會上，當《每日經(jīng)濟新聞》記者問及在行業(yè)下行期萬科對于組織架構(gòu)方面的安排和變化時，郁亮指出，萬科一直在優(yōu)化中，不存在今年額外優(yōu)化的情況。
郁亮在回答中提到，萬科要打造組織是矢量組織，就是公司力量要往朝著同一個戰(zhàn)略、同一個價值觀去努力。“我們還有一個叫冠軍組織概念。一個球隊首先是要贏，是奪冠的隊伍，而要贏的球隊必須要由狀態(tài)最好的球員去踢球，當球員狀態(tài)不好時怎么辦呢？還可以退下來做拉拉隊員、陪練、教練，萬科一直在做這樣的冠軍組織的培養(yǎng)。”
“萬科還要打造韌性組織，要反脆弱，要有一定的抗打擊能力，我們會遇到很多風險和底線，在遇到艱難之后，還要堅韌不拔地做下去。所以對萬科而言，我們對組織的打造是矢量組織、冠軍組織和韌性組織結(jié)合。”郁亮稱。
與此同時，萬科內(nèi)部正在推行“五位一體”的組織變革，這是從戰(zhàn)略開始到機制、文化，再到組織和人的變革。
關(guān)于組織架構(gòu)方面的具體變化，首席財務官孫嘉此前在業(yè)績發(fā)布會上表示，萬科將打破傳統(tǒng)的從上往下的金字塔層級式管理架構(gòu)，變成相對扁平化去中心管理模式。員工可以根據(jù)自身意愿選擇從原有的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務轉(zhuǎn)移到全新的拓展型業(yè)務領域中，希望讓一批優(yōu)秀的愿意擔當、愿意奉獻的新員工更早加入到城市公司合伙人團隊中。
其中，事業(yè)合伙人制度和組織重建的落地是先業(yè)務后管理、先一線后總部。如今，萬科事業(yè)合伙人機制調(diào)整到總部架構(gòu)，郁亮認為，萬科組織架構(gòu)重建基本完成。在組織架構(gòu)重建過程中，萬科內(nèi)部架構(gòu)從五級簡化為兩級，這種調(diào)整能夠?qū)崿F(xiàn)“信息共享，消除隔閡”。
萬科是一家對未來有清晰規(guī)劃的企業(yè)，無論是對規(guī)模的認識還是對企業(yè)的管理。郁亮說，萬科的目標是在“白銀時代”笑到最后。“我們的目標是跑贏大市，跟著市場走，如果說客戶對我們更滿意了，我有什么好擔心呢？我們爭冠軍的心要有，只不過不是規(guī)模大才是冠軍，這是一個系列賽，在白銀時代勝出是我們最終的目標。”
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