在智慧地產這盤復雜的棋局面前，不同企業(yè)章法不同。
近年來，在“房住不炒”、“三道紅線”等政策調控下，房地產行業(yè)駛入發(fā)展深水區(qū)，高速增長的時代已經結束。
隨著集中度和行業(yè)格局的不斷優(yōu)化，優(yōu)勝劣汰競爭愈發(fā)激烈，開發(fā)商亟需在存量市場尋求第二增長曲線和新的利潤增長點。基于此，房地產企業(yè)競相加快轉型升級的步伐。
其中，智慧地產、智慧社區(qū)、智慧物業(yè)成為房企競逐的新方向。從2015年部分項目試水智慧社區(qū)，到2018年拉開智慧地產的大幕，再到2020年疫情的催化，短短幾年時間，地產與數字化、智慧科技的結合，成了房地產行業(yè)最火熱的話題之一。
在智慧地產這盤復雜的棋局面前，不同企業(yè)章法不同。有的專注于智
慧園區(qū)、智慧公寓，有的深耕于智慧產城、智慧人居，有的則構建了一套制造業(yè)的經營底層邏輯，在房企拼殺的地產數字化跑道中撕開了一道口子。
首發(fā)陣營未成趨勢
準確來講，智慧產業(yè)應該算一個新鮮事物，僅有五六年的發(fā)展時間。
2016年3月，在中央辦公廳、國務院辦公廳印發(fā)的 “十三五”規(guī)劃綱要中，明確提出要“充分運用現代信息技術和大數據，建設一批新型示范性智慧城市”。此后國家頂層設計層面亦明確提出加快推進新型智慧城市建設。在中央政策指引下，陜西、河北、江蘇等多個省市紛紛出臺了智慧城市發(fā)展的相關政策。“智慧+”逐漸成為行業(yè)發(fā)展風口。
但直到2018年，一批全國布局的房地產開發(fā)商才開啟了風向標意義的地產+服務、互聯(lián)網+物業(yè)、互聯(lián)網+社區(qū)的轉型升級，地產與數字化、科技結合的打法才開始推廣開來。
碧桂園、萬科、龍湖等龍頭房企成為數字化的首發(fā)陣營，開發(fā)商的定位也開始搖身變?yōu)樯罘仗峁┥?、美好生活服務商等。與其他房企不同，美的置業(yè)定位為智慧地產制造商，自帶的“制造業(yè)”基因，使其對數字化的認知更為深入、敏銳，因此成為最早一批啟動數字化轉型的房企。
據美的置業(yè)介紹，為支撐千億后的競爭發(fā)展，提升公司深化治理的能力，滿足多業(yè)態(tài)經營的企業(yè)數字化服務能力，美的置業(yè)于2018年開啟了第一階段的數字化轉型建設，內部取名叫“磐石”，寓意支撐企業(yè)在數字化時代的不斷發(fā)展和進化。
這一階段藍圖以“一體兩翼”業(yè)務戰(zhàn)略為指引，業(yè)務洞察為基礎，精益運營為導向，以企業(yè)級流程框架為骨架，端到端打通、提升全流程和全要素運作效率為目的。
以線上線下一體化、銷售生產一體化、業(yè)務財務一體化、業(yè)務技術一體化“四個一體化”為主線循序漸進的推進，形成了數字化財務、生產和服務、營銷能力以及數字技術平臺服務業(yè)務的核心能力。
盡管像以美的置業(yè)、萬科等為代表的房企已經將目光投到地產+數字化的變革之中，但行業(yè)并未形成大的趨勢。明源地產研究院主編、存量地產首席研究員艾振強表示，以前房企并不太重視數字化。他舉例表示，以前很多租金達到百萬甚至千萬的寫字樓還在用Excel表管理、記錄租戶信息，效率十分低下。
艾振強分析稱，開發(fā)商之所以不重視數字化，就是因為原來房地產行業(yè)‘躺著’就能賺錢，開發(fā)商沒有動力去做創(chuàng)新轉型。
數字化體系初現
然而，疫情改變了這種現狀。
在需求端，消費者對于綠色、科技、智慧產品的需求迅速提高。在供應端，很多房企發(fā)現疫情爆發(fā)后，售樓處關閉導致銷售停滯，卻無能為力。供需兩端的夾擊下，數智化的浪潮以摧枯拉朽之勢席卷房地產行業(yè)。
據多位專家介紹，目前TOP50的房企均已投身地產數智化的變革中。艾振強介紹，地產數智化快速發(fā)展的一個明顯特征就是CIO級別的變化。在90年代，CIO就是電腦管理員的角色，很多企業(yè)設置了CIO職位，但級別不是很高。然而從去年開始，很多企業(yè)的CIO都是由副總裁級別的高層來擔任。
前碧桂園數管中心科創(chuàng)部副總經理（數字化規(guī)劃與管理版塊負責人）曹紅波則從企業(yè)的投入情況表明了企業(yè)對地產數智化的重視。“大部分TOP20以上的房企在數智化領域的年投入均超過1億元。有的企業(yè)年投入甚至達到20億元。”
而美的置業(yè)的投入并不亞于TOP20的房企。為確保規(guī)劃的精準落地，美的置業(yè)2年時間投入了5億元。
盡管房企在地產數智化中投入了極大熱情，但在曹洪波看來，各家房企對于數字化的認知以及推進策略，仍處于不同階段。大部分房企目前還處于形式階段，少部分企業(yè)能意識到數字化實際上是一個工具、一種手段，它需要融入到業(yè)務的方方面面。“將數字化和業(yè)務以及經營管理融合在一起的探索、轉型才能產生價值，也是地產數字化的真正意義所在。”
在少數能夠將業(yè)務充分融入業(yè)務中的房企里，萬科、龍湖等選擇從打造城市“大腦”的方向切入，而碧桂園、美的置業(yè)則將目光投向了裝配式建筑，像制造業(yè)一樣做產品、造房子。而制造業(yè)的特征是標準化，容易嵌入供應鏈、數字化管理。
在“碳中和”背景下，裝配式建筑優(yōu)勢盡顯：節(jié)能減排；在保證質量前提下，工期可控；大大減少施工現場用工需求。裝配式建筑就像“搭積木”一樣實現房屋環(huán)保裝修，美的旗下睿住樣板間工程一間90平方米的三房從毛坯到拎包入住僅需25天。碧桂園通過SSGF工業(yè)化建造體系，實現全專業(yè)的全穿插施工，從而使主體封頂后120天達到精裝交付條件，可以實現建造速度比傳統(tǒng)的工期快8-10個月。
在打造外部優(yōu)勢之余，在內部營銷端數字化的改革同樣如火如荼。據統(tǒng)計，top50房企均已建立起成本控制體系以及線上平臺系統(tǒng)。據了解，在營銷數字化轉型中，根據規(guī)模房企披露信息，碧桂園和金科等房企在2020年借助數字化渠道，使得推廣及宣傳費用同比降幅都達到了30%左右，帶動整體營銷費用減少，營銷費率降低。而2020年美的置業(yè)通過嚴格的成本適配，將建安成本降低了2.6億元；截至2021年6月，美的置業(yè)云累計突破600億元線上引流業(yè)績。
此外，企業(yè)業(yè)財集成自動化率達到95%，助力管理提效達到50%以上。在成本方面，管理費率下降2.3個百分點，銷售費率下降2.0個百分點。
美的置業(yè)集團總裁助理、營銷管理中心總經理邱海源曾在公開場合表示，美的置業(yè)有自主研發(fā)智慧家居和智慧社區(qū)系統(tǒng)智能化的自研體系，智慧家居全產業(yè)鏈和復合型服務能力，這也是公司的優(yōu)勢所在。
而2020年起，美的置業(yè)所有新拿地項目還將配置AI智慧社區(qū)和維G健康社區(qū)功能（指將療愈理論系統(tǒng)應用于居住社區(qū)中，包括八大健康場景：悅動環(huán)、解碼營地、自然劇場、泡泡學堂、夜間花園、降糖花園、淘樂園、四季花園）。
如今，美的置業(yè)智慧家居經過多次迭代，已達到4.0版本，智慧社區(qū)也更新迭代至3.0版本。
末端無感 痛點待解
如今，地產數智化如火如荼，但其中的痛點仍不容忽視。
包括美的置業(yè)、萬科、碧桂園在內的所有進行地產數智化創(chuàng)新的企業(yè)面臨的一大痛點十分明顯，也更為難解，即用戶無感。
曹紅波表示，經過幾年的發(fā)展，企業(yè)對內降成本已經初顯成效，也是絕大多數企業(yè)推行數字化的基本訴求。但是，對外吸引客戶的全周期客戶經營卻才剛起步。
“當前的數智化投入主要在降本增效上，全面業(yè)務的線上化正開始大力推進，對于用戶體驗以及服務的提升因為（處于）鏈條的尾端，還未顯現出，跑得比較靠前的企業(yè)，消費者端的體驗升級也才剛開始。”
造成用戶無感的重要原因，億翰智庫將其歸為硬件堆疊、系統(tǒng)割裂、洞察缺乏三方面。具體而言，硬件堆疊指停留在簡單的單品智能時代，且產品來自不同品牌，產品之間各自為政，導致一個產品一個APP，增加用戶困擾。系統(tǒng)割裂指智能化場景局限于家庭內部，無法實現家庭與社區(qū)的聯(lián)通，產生社區(qū)生活的智能化割裂，從而導致后期運營維護難度加大。洞察缺乏則指在產品設計上，忽略與建筑的匹配度和用戶個性化及人性化的體驗需求。
或許意識到欠缺，美的置業(yè)已開始在此業(yè)務上發(fā)力。例如，在美的薈公眾號上，業(yè)主從交付到入住可以享受一站式服務體驗。
交付前，業(yè)主可通過美的薈公眾號了解到項目的月度進度，掌握房屋建造整體節(jié)奏；交付階段，美的為業(yè)主提供線上預約渠道。提前預約可以更好地進行分流，驗房工程師實現一對一服務，保證住戶的交付驗收。交付后，如果需對房屋進行報施報修，業(yè)主也可通過公眾號進行線上操作，從報修進度到報修完成情況再到報修后的反饋，均可做到足不出門了然于胸。
盡管房企開始向著消費者體驗端探索，但對于消費者而言，“生活真的便利了嗎？”仍是懸在開發(fā)商頭頂的一個大大的問號。房企進行地產數智化的道路恐還任重道遠。
價值運營才是核心
在地產數智化的浪潮中，沒有人能夠阻擋這一趨勢的快速發(fā)展。只是，各房企如今尚處摸索試錯階段，又該如何揚長避短？
對此，曹紅兵提出了六點建議。
第一，企業(yè)“一把手”要主動擁抱與理解數字化，而不僅僅是支持，要持續(xù)充分的了解數字化能給企業(yè)帶來的影響以及實施數字化的過程與難點，從上至下形成數字化意識與文化；
第二，要結合自身的情況，找到合適的數字化治理架構，這是數字化成功的基礎與保障。具體包括找到數字化團隊的規(guī)模形態(tài)以及與業(yè)務團隊協(xié)作融合的機制等（業(yè)務要充分投入到數字化建設中來），并組建相應的數字化團隊，特別找到具備企業(yè)戰(zhàn)略管理變革以及數字化規(guī)劃落地能力的數字化負責人；
第三，組織內要有一個清晰堅定的目標與共識，并保持一定的戰(zhàn)略定力。數字化是一個長期復雜而且可能反復的過程，組織要有一個清晰的目標，同時通過內、外培訓，業(yè)務+數字化梳理規(guī)劃等過程在組織內部對業(yè)務+數字化的目標、現狀以及舉措達成共識，這是避免企業(yè)對數字化建設反復的關鍵。
第四、Think Big Do Small，房地產業(yè)態(tài)多、業(yè)務鏈條長、標準化程度低、生態(tài)成熟度低，因而需要在建設過程中充分重視架構規(guī)劃與設計，而不能盲目的上項目，做好企業(yè)整體架構以及解決方案的基礎上，再小步快跑，持續(xù)產生價值。這樣可以避免房企數智化“煙囪式”建設或是重復“造輪子”。
第五，重視能力平臺建設，數字化企業(yè)的組織能力將發(fā)生根本結構性的變化，能力平臺是數字化建設的重點，將組織能力與數字化融合之后形成業(yè)務平臺，快速靈活地支撐各類業(yè)務活動，要從一開始就重視數據的管理與治理，數據治理好了，一通百通。
第六，重視數字化價值運營，數字化的終點不是系統(tǒng)上線，而已經進入到無限游戲階段，價值運營才是整個數字化的重點與核心所在，聯(lián)合（業(yè)務+數字化）運營團隊將有利于共同完成業(yè)務目標，推進業(yè)務變革，放大數字化價值，形成數字化運營體系與文化，并由此進入到數據驅動業(yè)務及數字化建設的階段。
曹紅波表示，最近三年是地產信息化向數字化邁進的啟動關鍵時期，未來3-5年是業(yè)務數智化深度建設的關鍵時期，業(yè)務及商業(yè)模式不斷創(chuàng)新涌現的一個階段，行業(yè)數智化平臺將會出現；而未來5-10年，數字化房企將逐步出現，行業(yè)級別的數智化平臺也將被行業(yè)普遍接受。
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