“整個(gè)行業(yè)提出來(lái)從資本紅利向管理紅利轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，我們就開(kāi)始自覺(jué)地在進(jìn)行‘體檢’，發(fā)現(xiàn)五個(gè)總部（集團(tuán)總部和四個(gè)上市公司總部）加在一起有1000多人。可能有超過(guò)三分之一的人，干的都是同樣的工作。”2月14日，建業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)胡葆森在媒體溝通會(huì)上表示。此前，建業(yè)集團(tuán)實(shí)施組織架構(gòu)調(diào)整，將五級(jí)管理的架構(gòu)調(diào)整為三級(jí)管理，同時(shí)撤銷(xiāo)原有業(yè)務(wù)集團(tuán)總部，五大總部合一。

在這一調(diào)整中，超過(guò)一半的總部員工將放棄相對(duì)穩(wěn)定的“鐵飯碗”，返回一線，一些崗位也開(kāi)始重新競(jìng)聘。

建業(yè)是近期對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整幅度最大的房企，但絕不是唯一一個(gè)調(diào)整的房企。2022年以來(lái)，陽(yáng)光城、世茂、中梁、萬(wàn)達(dá)、建發(fā)、融創(chuàng)、祥生等多家房企紛紛調(diào)整組織架構(gòu)。除融創(chuàng)外，其余房企均以裁撤、合并區(qū)域公司、減少管理層級(jí)、優(yōu)化總部職能為調(diào)整方向。

房企“瘦身”從去年下半年就已展開(kāi)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，已有近20家大型房企實(shí)施了組織架構(gòu)調(diào)整，并帶來(lái)了人員的流動(dòng)、優(yōu)化，以及薪酬體系的變化。曾以架構(gòu)松散、管理粗放、薪酬優(yōu)厚的印象示人的房地產(chǎn)業(yè)，正在發(fā)生由內(nèi)而外的變化。

與這一調(diào)整同步的，還有加速銷(xiāo)售回款、放緩?fù)顿Y節(jié)奏、出售項(xiàng)目股權(quán)等種種舉措，這些動(dòng)作共同構(gòu)成了房企自我改革的群像。

站在企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的角度，組織架構(gòu)的調(diào)整顯得尤其重要。分析人士認(rèn)為，在失去了土地紅利、金融紅利之后，組織架構(gòu)調(diào)整成功與否，將決定房企能否真正走進(jìn)管理紅利時(shí)代。

從戰(zhàn)略擴(kuò)張到戰(zhàn)略收縮

在過(guò)往的發(fā)展中，房企對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的現(xiàn)象并不少見(jiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和員工數(shù)量的增加，房企的組織架構(gòu)調(diào)整大多服務(wù)于業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，同時(shí)力求在規(guī)模增長(zhǎng)和管理效率中取得平衡。這種調(diào)整多表現(xiàn)為區(qū)域公司或城市公司的設(shè)立、管理層級(jí)的增加、人員和職務(wù)的增設(shè)，等等。比如，碧桂園一度設(shè)立了超過(guò)100個(gè)區(qū)域公司。

近兩年來(lái)，在調(diào)控力度加碼、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)率下滑的影響下，房企的規(guī)模增長(zhǎng)速度明顯放緩，過(guò)去快速發(fā)展中積累的管理問(wèn)題也開(kāi)始凸顯。一些房企著手調(diào)整管理架構(gòu)，從而應(yīng)對(duì)低速增長(zhǎng)時(shí)代。

從去年下半年開(kāi)始，這種調(diào)整的節(jié)奏驟然加快。

2021年7月，龍湖對(duì)總部采取輕量化設(shè)置，更名為集團(tuán)賦能平臺(tái)，并將戰(zhàn)略發(fā)展部與客戶及市場(chǎng)研究部合并為戰(zhàn)略研究部。9月，龍湖將廣州和珠海公司合并，成立廣佛公司。10月，龍湖將西安公司和鄭州公司合并為西鄭公司。

中南置地、綠城、陽(yáng)光城也在去年10月進(jìn)行了區(qū)域公司的合并，佳兆業(yè)則裁撤了成都公司和北京公司。值得一提的是，到2022年，中南置地和陽(yáng)光城又進(jìn)行了第二輪區(qū)域公司的合并。

去年12月，旭輝、新城控股、弘陽(yáng)、碧桂園也著手對(duì)區(qū)域公司進(jìn)行合并。其中，弘陽(yáng)將10大區(qū)域縮編為7大區(qū)域；新城控股將住宅開(kāi)發(fā)14個(gè)大區(qū)和商業(yè)開(kāi)發(fā)4個(gè)大區(qū)，整合為10個(gè)大區(qū)；碧桂園則將區(qū)域公司由原來(lái)的106個(gè)縮減至65個(gè)。

進(jìn)入2022年，又有中梁、萬(wàn)達(dá)、建業(yè)、世茂、融創(chuàng)、建發(fā)、祥生、中駿等房企進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。其中，除融創(chuàng)涉及區(qū)域公司的新設(shè)和拆分外，其余均為合并。比如，萬(wàn)達(dá)將東西南北四大區(qū)域整合為南區(qū)和北區(qū)兩大區(qū)域，中梁、建業(yè)、世茂還涉及總部職能部門(mén)的調(diào)整。

這也是中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展史上，規(guī)模最大的一次“瘦身”。

上海易居研究院智庫(kù)中心總監(jiān)嚴(yán)躍進(jìn)認(rèn)為，此輪房企的組織架構(gòu)調(diào)整，主要方向有三：一是區(qū)域公司、城市公司的合并與裁撤，這也體現(xiàn)出房企正從戰(zhàn)略擴(kuò)張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略收縮；二是管理層級(jí)的縮減，反映出企業(yè)謀求優(yōu)化管理流程、提高管理效率的目的；三是總部職能的優(yōu)化，涉及對(duì)臃腫機(jī)構(gòu)的清理和職能部門(mén)的合并。

解決“大公司病”

對(duì)于房企而言，這輪架構(gòu)調(diào)整的背后，有著內(nèi)因和外因的雙重影響。

胡葆森表示，調(diào)整之前，建業(yè)有“總部-業(yè)務(wù)集團(tuán)-五個(gè)大區(qū)-城市公司-項(xiàng)目公司”五個(gè)管理層級(jí)。“我們一個(gè)民營(yíng)企業(yè)也是五級(jí)管理，機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下這種現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重。”

在此次調(diào)整中，建業(yè)直接取消了業(yè)務(wù)集團(tuán)和大區(qū)兩級(jí)，調(diào)整為“集團(tuán)-城市公司/專(zhuān)業(yè)公司-項(xiàng)目公司”三級(jí)管理。

這種現(xiàn)象在房地產(chǎn)業(yè)普遍存在。北京某大型上市房企相關(guān)負(fù)責(zé)人向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道表示，由于房地產(chǎn)公司的規(guī)模普遍較大，員工數(shù)量較多，很多企業(yè)都有“大公司病”，比如匯報(bào)層級(jí)多、流程繁雜、溝通渠道不暢等，其所在的公司甚至?xí)?zhuān)門(mén)招募負(fù)責(zé)“走流程”的員工。

相比之下，外部環(huán)境更加嚴(yán)峻。近年來(lái)，樓市調(diào)控不斷加碼，加之土地、金融等紅利的減退，使得房企的規(guī)模和利潤(rùn)雙雙受到影響。新冠疫情的出現(xiàn)，也令樓市出現(xiàn)波動(dòng)，并進(jìn)而影響房企的現(xiàn)金流。

胡葆森表示，十年前建業(yè)的平均毛利潤(rùn)率一度在30%以上，最高的年份達(dá)到35%以上。但到2021年，整個(gè)行業(yè)的平均毛利潤(rùn)率已降至20%以下，凈利潤(rùn)率則降至個(gè)位數(shù)。

這也對(duì)人均效能產(chǎn)生了不利影響。中指研究院企業(yè)事業(yè)部研究負(fù)責(zé)人劉水向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道表示，2019年到2021年，典型房企的人均創(chuàng)利分別下降5.9%、23.4%和42.6%。

實(shí)際上，很多從業(yè)者已經(jīng)意識(shí)到，在土地、金融等紅利減退后，向管理要效能已經(jīng)成為房地產(chǎn)業(yè)的重要發(fā)力方向。去年3月，萬(wàn)科集團(tuán)董事局主席郁亮表示，房地產(chǎn)進(jìn)入了管理紅利時(shí)代。

何為管理紅利？不同的從業(yè)者有各自的理解。但改變現(xiàn)有的管理架構(gòu)和管理模式，已經(jīng)成為共識(shí)。

劉水認(rèn)為，本輪房企組織架構(gòu)調(diào)整的本質(zhì)，就是通過(guò)精細(xì)化管理降本增效，從而獲得管理紅利。但這種調(diào)整的效果如何，取決于調(diào)整的過(guò)程是否順暢，以及管理者和從業(yè)者思路的轉(zhuǎn)變。

前述房企人士表示，房企的組織架構(gòu)調(diào)整通常不是一蹴而就的，大多要經(jīng)歷“調(diào)整-糾偏-適應(yīng)”的反復(fù)試錯(cuò)過(guò)程。其效果也很難立竿見(jiàn)影，需要在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸得到檢驗(yàn)。他認(rèn)為，從業(yè)者真正適應(yīng)新的組織架構(gòu)，也需要一個(gè)過(guò)程。因?yàn)檫@通常意味著工作內(nèi)容的增加，匯報(bào)方式和溝通機(jī)制也將改變。

該人士舉例稱(chēng)，近幾年很多房企推行的“合伙人制度”，就經(jīng)歷了一個(gè)不斷調(diào)整和完善的過(guò)程。“當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)還比較好?，F(xiàn)在市場(chǎng)不好，要過(guò)苦日子，大家對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的接受度要打一個(gè)問(wèn)號(hào)。”

但至少?gòu)亩唐趤?lái)看，這些動(dòng)作的信號(hào)意義和實(shí)際作用都將是積極的。多數(shù)受訪者認(rèn)為，通過(guò)調(diào)整組織架構(gòu)進(jìn)行降本增效和戰(zhàn)略收縮，能夠快速節(jié)約成本。同時(shí)，在變局中作出果斷調(diào)整，也能起到穩(wěn)定軍心的作用。