“互聯(lián)網(wǎng)思維”已經(jīng)被過度神化了。當(dāng)社會(huì)四處彌漫著同一種思路，當(dāng)所有的汽車被“引導(dǎo)”上同一條道路，癱瘓的未來可以預(yù)見。走在前面的一路疾馳，走在后頭的堵得半死。

 

電商對(duì)實(shí)體零售業(yè)的沖擊是現(xiàn)實(shí)，客流越來越少，生意越來越難做。這種切身之痛為“互聯(lián)網(wǎng)思維”的蔓延、統(tǒng)治創(chuàng)造了充分條件，演變成“唯互聯(lián)網(wǎng)思維”，它暗示著零售業(yè)的惟一出路—O2O。蘇寧、萬達(dá)、銀泰、王府井這些互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型案例被描繪成突圍的先驅(qū)，學(xué)習(xí)的榜樣。小米的崛起更是讓人不再對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)思維”抱有一絲懷疑或警醒。這種蜂擁而起、魚貫而入的態(tài)勢(shì)基于求生，但很可能是集體找死。

 

對(duì)于實(shí)體零售而言，“對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)的思維”比“互聯(lián)網(wǎng)思維”更加根本。前者引導(dǎo)企業(yè)充分思考實(shí)體零售自身的特質(zhì)，以及創(chuàng)新的可能性。“互聯(lián)網(wǎng)思維”則已經(jīng)排斥了其它的出路。對(duì)于實(shí)體零售而言，O2O首先帶來的是線上和線下的雙重運(yùn)營成本，零售價(jià)格卻不得不降低，以適應(yīng)線上的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。用雙重成本去獲取更低的利潤(rùn)，且不能贏得相對(duì)于純粹電商的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，只能是找死。最終都會(huì)成為電商巨頭的囊中之物，比如已經(jīng)向阿里巴巴“投誠”的銀泰百貨。

 

“對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)的思維”，意味著本質(zhì)性的思考—實(shí)體零售的特質(zhì)是什么，以及可以是什么，即重新構(gòu)建實(shí)體零售的價(jià)值體系以及核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且，這種特質(zhì)又是令電商無可奈何的，是可以同生共存的，甚至是給電商帶來壓力的。在這樣的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，再來思考互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠?yàn)檫@種核心競(jìng)爭(zhēng)力做些什么，才是商業(yè)模式創(chuàng)新的正道。

 

實(shí)體零售是不是已經(jīng)不可能再創(chuàng)新了呢?O2O是惟一的路徑嗎?以服裝零售為例，曾經(jīng)有過什么創(chuàng)新嗎?從分銷模式到終端服務(wù)模式，自服裝工業(yè)形成以來，并沒有什么重大的創(chuàng)新。是不可能創(chuàng)新嗎?創(chuàng)新最大的障礙正是“不可能”這三個(gè)字。

 

實(shí)體零售業(yè)急需的是系統(tǒng)分析電商的核心優(yōu)勢(shì)所在。是的，要找到敵人的核心優(yōu)勢(shì)，而不是劣勢(shì)。電商的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是價(jià)格嗎?不是。電商的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于不受地理約束的商品集合，也就是商品數(shù)量存在近乎“無限”的可選擇性。關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)存在于商品數(shù)量上，而不是商品價(jià)格上，或者說價(jià)格只是電商的必然結(jié)果，而不是網(wǎng)購迅猛崛起的真正原因。為什么這樣說?

 

一家服裝商場(chǎng)可以通過各種價(jià)格促銷手段來吸引顧客，甚至做到與線上同價(jià)。也可以通過拓展線上平臺(tái)和配送服務(wù)來提升購物的便利性，但是一家服裝商場(chǎng)無法創(chuàng)造出同樣的可選擇性，一個(gè)服裝品牌更加不可能，其商品數(shù)量無法比擬電商。電商贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，首先不是因?yàn)樗趦r(jià)格上更低，而是它的可選擇性讓實(shí)體零售無可奈何。

 

電商之所以占上風(fēng)，絕不是因?yàn)樗嬖谀撤N缺點(diǎn)。這很簡(jiǎn)單，沒有人會(huì)因?yàn)槿秉c(diǎn)而贏得市場(chǎng)，而是因?yàn)樗⒘藢?shí)體商業(yè)不可獲得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)—“無限”的可選擇性。然而，任何一種獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，都隱藏著獨(dú)特的弱點(diǎn)。“無限”的商品意味著無限的選擇，以及大量的商品信息重疊。這就是消費(fèi)社會(huì)中普遍存在的“選擇難題”。因此，“更多”并不意味著不可撼動(dòng)。替消費(fèi)者做出最佳的選擇，和給予消費(fèi)者更多的選擇，是兩種不同的策略。德國的阿迪超市戰(zhàn)勝了沃爾瑪，逼迫沃爾瑪從德國全線撤退，就是通過“更少更佳”來挑戰(zhàn)“更多”。同時(shí)，阿迪超市的“更少更佳”也帶來了“更低”的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。雖然她們都屬于實(shí)體零售，但重要的是策略本身內(nèi)在的人性邏輯。想一想那些站在沃爾瑪貨架前，面對(duì)大量可選擇商品而左右搖擺的消費(fèi)者，想一想那些面對(duì)電商搜索引擎，不停點(diǎn)擊“下一頁”的消費(fèi)者，就會(huì)明白什么叫“選擇難題”。這就是網(wǎng)購便利性背后隱藏著的糟糕的消費(fèi)體驗(yàn)。

 

電商的消費(fèi)數(shù)據(jù)庫可以根據(jù)消費(fèi)歷史來推薦同類型商品，但它無法推薦真正適合的商品(電商目前掌握的消費(fèi)分析方法，還是很低級(jí)的)。你買了一件死在衣柜里的時(shí)裝，或?yàn)g覽過某個(gè)商品網(wǎng)頁，它的推薦系統(tǒng)就會(huì)固執(zhí)地向你推薦同類型的商品。電商目前所能做是推薦商品，而不是幫助消費(fèi)。然而，在零售終端，所踐行的依然是傳統(tǒng)的、工業(yè)社會(huì)的商品推薦邏輯，不是為消費(fèi)服務(wù)的邏輯，不是如何為消費(fèi)者做出最佳選擇和讓消費(fèi)者作出正確選擇的邏輯。

 

實(shí)體零售重在體驗(yàn)，正是體驗(yàn)使得消費(fèi)者有條件做出正確和高效的選擇?？墒牵粋€(gè)服裝商場(chǎng)僅僅把體驗(yàn)理解為打造良好的購物環(huán)境，理解為整合餐飲娛樂，并沒有抓住時(shí)尚和服裝消費(fèi)體驗(yàn)的核心。

 

總體而言，工業(yè)時(shí)代的零售思維并沒有進(jìn)化，沒有適應(yīng)消費(fèi)時(shí)代的變化。也許整個(gè)行業(yè)都會(huì)等到O2O策略碰壁以后才會(huì)醒悟和真正進(jìn)化，才會(huì)對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)思維”有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。也許為時(shí)太晚，代價(jià)太大。